Estrategia para Digitales 1m de vencimiento. in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Una Europa adaptada a la era digital

Capacitar a las personas con una nueva generación de tecnologías

Introducción

La tecnología digital está cambiando la vida de las personas. La estrategia digital de la UE aspira a lograr que esta transformación funcione para las personas y las empresas, al tiempo que contribuye a alcanzar su objetivo de una Europa climáticamente neutra de aquí a 2050.

Por lo tanto, las estrategias de la UE en materia de inteligencia artificial (IA) y de datos buscan animar a las empresas a trabajar con estas nuevas tecnologías y a desarrollarlas, garantizando al mismo tiempo que merezcan la confianza de los ciudadanos.

Configurar el futuro digital de Europa

Garantizar que la tecnología se ponga al servicio de las personas y aporte un valor añadido a su vida cotidiana

Acciones

Excelencia y confianza en la inteligencia artificial

Dotar a las empresas de los medios para su creación y desarrollo, y para innovar y competir en condiciones justas

Estrategia europea de datos

Favorecer la sostenibilidad social y medioambiental y hacer que los procesos altamente generadores de emisiones sean más eficientes gracias a las tecnologías digitales

Estrategia industrial europea

Utilizar las transformaciones ecológicas y digitales para capacitar a la industria y a las pequeñas y medianas empresas (pymes)

Ámbitos de actuación

Protección de datos

Reformar las normas de protección de datos para dar a los ciudadanos el control de sus datos personales y ayudar a las empresas. Garantizar que los países no pertenecientes a la UE protejan también los datos personales de los ciudadanos de la UE.

Mejor acceso de los consumidores y las empresas a los bienes en línea

Ayudar a convertir el mundo digital de la UE en un mercado uniforme y sin fisuras para la compraventa.

Un entorno en el que puedan prosperar las redes y los servicios digitales.

Elaborar normas que se ajusten al ritmo de la tecnología y apoyen el desarrollo tecnológico.

El sector digital como motor de crecimiento

Garantizar que la economía, la industria y el empleo de Europa se beneficien plenamente de la digitalización.

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Estrategia europea de datos

Garantizar que la UE se convierta en modelo y líder de una sociedad capacitada por los datos

Últimas novedades

A new Industrial Strategy for a globally competitive, green and digital Europe

Unleashing the full potential of European SMEs

A single market that delivers for businesses and consumers

«Move fast, build to last: Europe’s new generation» – op-ed by Ursula von der Leyen, President of the European Commission

Sigue las últimas novedades y participa.

Background

Desde 2020, la Comisión ha dado una serie de pasos para facilitar el desarrollo de una economía ágil en el manejo de los datos, como

En 2020, la Comisión presentó por primera vez una estrategia de IA y acordó un plan coordinado con los Estados miembros. El grupo de expertos de alto nivel sobre la inteligencia artificial presentó sus directrices éticas para una IA fiable en abril de 2020. Esto se desarrolló en el marco para la IA presentado el 19 de febrero de 2020.

En sus orientaciones políticas, la presidenta de la Comisión, Ursula von der Leyen, subrayó la necesidad de que Europa lidere la transición hacia un planeta sano y un nuevo mundo digital. En ese contexto, puso en marcha el debate sobre una inteligencia artificial ética y el uso de los macrodatos para crear riqueza en las sociedades y empresas durante sus primeros 100 días en el cargo.

Cómo elaborar una estrategia

Una estrategia es un plan de ataque bien diseñado para lograr una meta personal o profesional. El éxito de una estrategia depende de qué tan realista es, qué tan detallada es y qué tan organizados son los pasos a seguir. Crea tu equipo estratégico de planeamiento, organiza de cinco a diez pasos y establece plazos de revisión para elaborar tu estrategia de manera efectiva.

Los mayores grupos aéreos replantean sus estrategias para el día después

Lufthansa e IAG renegocian el calendario de sus pedidos y primarán rentabilidad frente a crecimiento. Air France-KLM buscará mayores reservas de caja

Las mayores referencias del sector aéreo tienen claro que habrá un antes y un después del coronavirus para un negocio que estaba generando una burbuja de oferta. El grupo europeo de mayor volumen, Lufthansa, no solo trabaja para defenderse del derrumbe de la demanda, y de la crisis generalizada de liquidez, sino que ha trasladado a agentes del mercado que pondrá en revisión toda su estrategia a largo plazo. Entre sus rivales, IAG y Air France-KLM también piensan en nuevas políticas que las haga menos vulnerables.

La primera consecuencia de la crisis va a ser, según argumenta un alto directivo del sector, el enfoque hacia el rendimiento por asiento ofertado, muy por encima de ir a la guerra para ocupar nuevos mercados. “La misión es equilibrar la recuperación de cotizaciones hundidas con la estimulación de nueva demanda”.

Lufthansa ha dejado 700 de sus 763 aviones en tierra y opera al 5% de la capacidad programada. La empresa ha parado oficialmente hasta el 19 de abril, pero ya ha trasladado a distintos analistas que las suspensiones alcanzarán meses. En comunicaciones internas la alemana prepara a su plantilla para un escenario con aviones varados hasta septiembre.

Los antiguos A340 y B747-400 saldrán de las flotas y se señala al gigante A380 como otra víctima de la crisis

En un evento privado del sector, organizado esta semana por Barclays, miembros de Lufthansa confirmaron que el holding que agrupa a Lufthansa, Austrian Airlines, Eurowings o Brussels Airlines, está repensando el futuro de sus marcas. No se descartan reducciones de flota y una adaptación de la plantilla al contexto que salga de la crisis. La primera opción al alcance es anticipar la retirada de los aviones más antiguos (A340 y B747-4010) y repensar qué hacer con los grandes A380. Estos últimos han sido los más vulnerables ante el golpe de la demanda.

Todo el sector ha coincidido en las últimas semanas en la petición de medidas que aporten liquidez sin que, de facto, impliquen la intervención del capital. Norwegian está entre las primeras en gozar de apoyo, en forma de garantías públicas para levantar financiación. La noruega ha sido capaz de mantener cierto nivel de operaciones del corto y medio radio, mientras se ha visto obligada a renunciar a los vuelos de larga distancia.

Para Norwegian esta crisis ha sido una enseñanza que previsiblemente hará que devuelva mayor protagonismo a su estrategia en el norte de Europa, mercado refugio para ella. La low cost tiene en la actualidad el 90% se su flota en tierra y una suspensión temporal de contratos que afecta a 7.300 trabajadores. Antes del Covid-19 ya reculaba en algunas rutas transoceánicas ante la dureza de competir en el long haul / low cost.

Más flexibilidad

Con mayor fortaleza financiera, IAG entró en la crisis con 9.000 millones en caja y equivalentes, siendo la posición más relevante del sector en Europa. Pero también lo ha hecho con escasas posiciones en carga, entre las actividades más rentables del negocio y que se ha tornado esencial en estas semanas, o con una estructura rígida de recursos humanos.

Se busca flexibilidad entre el personal, con fórmulas como el pago por tiempo de vuelo

Los problemas de hoy invitan, según comentan fuentes cercanas a las aerolíneas del grupo, a pensar en nuevos modelos de contratación cuando se vuelva a la normalidad. El ejemplo está en casa, con contratos vinculados a las horas de vuelo o a picos de demanda, como es el caso de las tripulaciones estacionales. IAG también está dispuesta a aprovechar este parón para desprenderse de la flota antigua, al tiempo que tiene contactos abiertos con Airbus y Boeing para acomodar el calendario de entrada de flota al contexto postcrisis. Dependiendo de cómo se produzca la recuperación de la demanda, el grupo que engloba a British, Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level cuenta con flexibilidad para renunciar a aviones en alquiler cuyos contratos tienen próximo vencimiento.

En los cuarteles generales de Air France-KLM se ha decidido volar entre un 5% y un 10% de la capacidad planificada, con escenarios de demanda en shock que llegan hasta junio. El conglomerado goza de un colchón de 6.000 millones entre caja y equivalentes para aguantar la situación, pero la reflexión interna apunta ya a la gestión prudente del balance y la generación de fuertes reservas de liquidez. También se piensa en soltar lastre con los aviones menos eficientes y renunciar por el momento a inversiones no estratégicas.

El aplazamiento de la tasa de estacionamiento defrauda

Tasas de Aena. La petición en España, por parte del sector aéreo, de ayudas para soportar la tasa de estacionamiento de aviones ha sido respondida por Aena con seis meses de aplazamiento sin intereses, según informó ayer el ministro José Luis Ábalos. La decisión no cayó bien entre clientes que esperaban la exención total mientras dure la crisis.

Sectores. El director general de Iata, Alexandre de Juniac, ha aprovechado la reunión del grupo de las 20 principales economías del mundo para insistir en la petición de apoyo financiero. El objetivo es evitar daños irrecuperables en el sector aéreo. La mayor asociación de aerolíneas del mundo estima que hasta el 30 de junio se habrán suspendido un total de 1,1 millones de vuelos, con un impacto de más de 250.0000 millones de dólares en los ingresos de las aerolíneas en este 2020. La tensión sobre la caja de las compañías hace que tres cuartos de las mismas entren en riesgo de quiebra de aquí a julio.

Salvavidas en EE UU. El plan de estímulos de la Administración Trump incluye un fondo de 500.000 millones en préstamos para empresas en dificultades. Entre ellos figuran el aéreo, el hotelero o el de los cruceros.

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